contact@im-center.ru
Приблизительная длительность чтения этой статьи 15-20 минут.
Вверху страницы есть зеленый индикатор по которому вы сможете понять сколько осталось до конца статьи.
Вверху страницы есть зеленый индикатор по которому вы сможете понять сколько осталось до конца статьи.
Вместо пролога
В этой статье я хочу рассказать вам
о Программе «Руководитель цифрового развития»
о Программе «Руководитель цифрового развития»
Error get alias
Программа "Руководитель цифрового развития" создана как часть стратегии цифровой трансформации. Эта трехуровневая программа с международной сертификацией помогает людям, которые планируют и реализуют на разных уровнях организации инициативы по цифровой трансформации.
Программа предназначена для создания методологии управления информацией в организации. Причём, управление информацией рассматривается как отдельная предметная область в соответствии с международными стандартами и отраслевыми требованиями.
Над программой постоянно идёт работа по её совершенствованию с целью лучшей поддержки цифровой трансформации и управления корпоративной информацией.
Данная статья нужна, чтобы показать, как много сейчас зависит от современного человека и его способности к развитию своих компетенций по связи бизнеса с технологиями. Эти компетенции являются личным конкурентным преимуществом и позволяют создавать добавленную стоимость для организаций, которую изначально планировали получать от использования современных (подрывных) технологий.
Программа предназначена для создания методологии управления информацией в организации. Причём, управление информацией рассматривается как отдельная предметная область в соответствии с международными стандартами и отраслевыми требованиями.
Над программой постоянно идёт работа по её совершенствованию с целью лучшей поддержки цифровой трансформации и управления корпоративной информацией.
Данная статья нужна, чтобы показать, как много сейчас зависит от современного человека и его способности к развитию своих компетенций по связи бизнеса с технологиями. Эти компетенции являются личным конкурентным преимуществом и позволяют создавать добавленную стоимость для организаций, которую изначально планировали получать от использования современных (подрывных) технологий.
Технологии на конкурентных рынках в Индустрии 4.0 давно стали средствами, в которые инвестируют, а не просто тратят на них финансовые ресурсы. Чтобы гарантировать возврат инвестиций принято искать, обучать и мотивировать людей которые обеспечат положительный результат.
Современные технологии и высококвалифицированные люди – то, что производят сильные экономики для своего прогресса.
Наиболее значимой областью знаний для достижения результата в Индустрии 4.0 является Информационный менеджмент (не путать с технологиями). Он начал формироваться как отдельное направление еще в рамках Индустрии 3.0 – именно тогда появилось такое понятие, как Глобальная конкуренция.
Современные технологии и высококвалифицированные люди – то, что производят сильные экономики для своего прогресса.
Наиболее значимой областью знаний для достижения результата в Индустрии 4.0 является Информационный менеджмент (не путать с технологиями). Он начал формироваться как отдельное направление еще в рамках Индустрии 3.0 – именно тогда появилось такое понятие, как Глобальная конкуренция.
Культура работы с информацией только начинает формироваться в России и связана она в основном с технологическими трендами, которые формируют сейчас ведущие мировые экономики.
Информационный менеджмент – это философия для бизнеса по применению информационных технологий. А философия как известно основа всех наук.
Эта область знаний развивалась преимущественно в тех странах, которые сейчас являются лидерами на рынке информационных и подрывных технологий.
Информационный менеджмент – это философия для бизнеса по применению информационных технологий. А философия как известно основа всех наук.
Эта область знаний развивалась преимущественно в тех странах, которые сейчас являются лидерами на рынке информационных и подрывных технологий.
Знания в области информационного менеджмента помогают получить синергетический эффект от внедрения и использования современных технологий в организациях. Объектом управления в информационном менеджменте является не технология, а информация. Только после правильной организации работы с ней можно достичь значительных результатов с помощью подрывных технологий.
Большинство технологий (особенно информационных) в развитых экономиках создано с использованием различных методик информационного менеджмента. Результат применения технологий будет целиком зависеть от того, как именно их используют. Незнание принципов информационного менеджмента влечет за собой инвестиционные риски при внедрении технологий.
Программа называется «Руководитель цифрового развития» потому, что создана для людей, которые занимаются совершенствованием и внедрением новых способов и методов работы с информацией у себя в организациях.
Цели этого совершенствования вполне понятны, если мы говорим о бизнесе – максимизация прибыли и минимизация затрат, если о государстве – удобство и эффективность предоставления сервисов гражданам и бизнесу.
Информационные специалисты, независимо от профиля их работы, сейчас имеют дело с двумя видами информации – аналоговой и цифровой. Тренды и тенденции последних лет говорят о том, что компании стремятся максимально преобразовать свои процессы, а значит и информацию в цифровой вид.
Большинство технологий (особенно информационных) в развитых экономиках создано с использованием различных методик информационного менеджмента. Результат применения технологий будет целиком зависеть от того, как именно их используют. Незнание принципов информационного менеджмента влечет за собой инвестиционные риски при внедрении технологий.
Программа называется «Руководитель цифрового развития» потому, что создана для людей, которые занимаются совершенствованием и внедрением новых способов и методов работы с информацией у себя в организациях.
Цели этого совершенствования вполне понятны, если мы говорим о бизнесе – максимизация прибыли и минимизация затрат, если о государстве – удобство и эффективность предоставления сервисов гражданам и бизнесу.
Информационные специалисты, независимо от профиля их работы, сейчас имеют дело с двумя видами информации – аналоговой и цифровой. Тренды и тенденции последних лет говорят о том, что компании стремятся максимально преобразовать свои процессы, а значит и информацию в цифровой вид.
Как организовать деятельность по цифровой трансформации процессов у нас в организации?
Наша Программа отвечает в том числе и на этот вопрос. С её помощью готовят сотрудников разных организаций к быстро набирающей силу волне цифровых изменений, в которой организации не должна утонуть. Только комплексное понимание и методология способны обеспечить конкретный результат в этой сфере деятельности человека.
Оседлать эту волну – новый вызов для бизнеса и государства.
Оседлать эту волну – новый вызов для бизнеса и государства.
Информация и трансформация
Итак, давайте начнем с цифровой трансформации. Цифровой трансформации чего?
Что мы хотим изменять, с какими приоритетами и исходя из каких законов и принципов формируется тренд цифровой трансформации?
Давайте сформулируем то, что мы знаем или должны знать о цифровой трансформации.
Технологические тренды за последние 5-7 лет появляются (меняются) с очень высокой скоростью – Big Data, IoT, Blockchain, AI, RPA.
Так или иначе, обсуждая развитие цифровизации, я согласен с коллегами из Бостонского университета (программа Стратегия цифровой трансформации) в том, что это развитие связано со следующими тремя законами:
Технологические тренды за последние 5-7 лет появляются (меняются) с очень высокой скоростью – Big Data, IoT, Blockchain, AI, RPA.
Так или иначе, обсуждая развитие цифровизации, я согласен с коллегами из Бостонского университета (программа Стратегия цифровой трансформации) в том, что это развитие связано со следующими тремя законами:
О росте вычислительных мощностей
эмпирическое наблюдение связанное с интересной закономерностью: количество транзисторов на квадратный дюйм интегральных схем постоянно увеличивалось примерно в два раза каждый год.
Основываясь на этом наблюдении, Гордом Мур предсказал, что вычислительная мощность компьютеров соответственно будет увеличиваться (а ее стоимость снижаться) экспоненциально примерно каждые 2 года. Позднее он пересмотрел свой «закон» и сократил срок до 18 месяцев, поскольку темпы производства начали замедляться. Однако, основной посыл Закона Мура стал неотъемлемой частью нашего понимания принципов информатики, электроники и экономики.
Основываясь на этом наблюдении, Гордом Мур предсказал, что вычислительная мощность компьютеров соответственно будет увеличиваться (а ее стоимость снижаться) экспоненциально примерно каждые 2 года. Позднее он пересмотрел свой «закон» и сократил срок до 18 месяцев, поскольку темпы производства начали замедляться. Однако, основной посыл Закона Мура стал неотъемлемой частью нашего понимания принципов информатики, электроники и экономики.
О зависимости ценности (стоимости) сети пользователей от ее размера
Роберт Меткалф – создатель сетевого протокола Ethernet, сформулировал следующее положение:
Полезность сети пропорциональна половине квадрата численности пользователей этой сети ≈n2/2. Это происходит из того факта, что количество уникальных связей в сети с количеством узлов (n) может быть математически выражено треугольным числом n(n − 1)/2, которое асимптотически приближается к n2/2.
На практике это означает, что если одна связь в сети приносит человеку 1 условную единицу пользы, то при группе в 10 человек эта польза представляет собой 45 условных единиц, 100 чел — 4950 условных единиц, и так далее, — растет в квадратичной зависимости.
Закон вызвал бум появления доткомов.
Полезность сети пропорциональна половине квадрата численности пользователей этой сети ≈n2/2. Это происходит из того факта, что количество уникальных связей в сети с количеством узлов (n) может быть математически выражено треугольным числом n(n − 1)/2, которое асимптотически приближается к n2/2.
На практике это означает, что если одна связь в сети приносит человеку 1 условную единицу пользы, то при группе в 10 человек эта польза представляет собой 45 условных единиц, 100 чел — 4950 условных единиц, и так далее, — растет в квадратичной зависимости.
Закон вызвал бум появления доткомов.
О росте пропускной способности сети, которая развивается в несколько раз быстрее, чем мощность компьютеров
Утверждение Джорджа Гилдера, в котором говорится, что «пропускная способность растет по меньшей мере в три раза быстрее, чем мощность компьютера». Это означает, что если мощность компьютера удваивается каждые восемнадцать месяцев (согласно закону Мура), то мощность связи удваивается каждые шесть месяцев.
Не нужно быть проницательным человеком чтобы понять, что эти законы связаны с взаимодействием людей, информационных систем и оборудования в одном сетевом пространстве. Самое большое такое пространство – это Интернет. По факту цифровая трансформация началась именно с начала 90-х годов, когда интернет получил статус глобальной сети. Таким образом можно предположить, что дальнейшее технологическое развитие будет связано главным образом с извлечением ценности из той информации, которая генерируется в Интернете и других подобных средах, связанных средствами телекоммуникации для обмена информацией. Собственно, исходя из этих законов объемы информации растут в геометрической прогрессии каждый год.
Именно рост объёмов информации заставляет в первую очередь международное предпринимательское и бизнес-сообщество изменять свои бизнес-модели и процессы с учётом технологического и информационного развития в мире или же строить бизнес полностью на цифровой основе.
Именно рост объёмов информации заставляет в первую очередь международное предпринимательское и бизнес-сообщество изменять свои бизнес-модели и процессы с учётом технологического и информационного развития в мире или же строить бизнес полностью на цифровой основе.
ОСНОВНЫЕ МОТИВАТОРЫ ЦИФРОВЫХ ИЗМЕНЕНИЙ:
Скорость
- Обработки транзакций, принятия решений, захвата новых рынков…
Объем
- Бизнеса в новых отраслях, рост продаж, новые бизнес-модели, наращивание объёмов производства...
Масштаб
- Вывод на глобальный рынок продуктов и услуг, глобальная конкуренция...
Вот главные и общепризнанные мотиваторы для бизнеса, когда речь идет об использовании цифровых технологий. Примеры можно долго не искать, посмотрите за сколько лет такие компании как Facebook или AliExpress стали глобальными лидерами. Это было быстро и масштабно. А сейчас эти компании уже выходят на новые для себя рынки (объем). Из российских примеров можно отметить Яндекс, Mail.ru Group и Тинькофф.
Что бы мы знали о компании Netflix (бизнес-модель «DVD по почте» исключительно на территории США), не прими она в 2006 году стратегическое решение об использовании сервиса потокового вещания.
Я не хочу сейчас касаться темы Цифровой экономики в международном масштабе, эта тема отдельной статьи, но давайте посмотрим с вами на субъекты и зависимости от цифровой трансформации в бизнесе и государстве.
1. Отраслевые лидеры
Компании с большой историей которые добились успеха в своих отраслях, являются основой для экономики своих стран работая по всему миру. Их бизнес-модель основывается на производстве материального блага.
Что бы мы знали о компании Netflix (бизнес-модель «DVD по почте» исключительно на территории США), не прими она в 2006 году стратегическое решение об использовании сервиса потокового вещания.
Я не хочу сейчас касаться темы Цифровой экономики в международном масштабе, эта тема отдельной статьи, но давайте посмотрим с вами на субъекты и зависимости от цифровой трансформации в бизнесе и государстве.
1. Отраслевые лидеры
Компании с большой историей которые добились успеха в своих отраслях, являются основой для экономики своих стран работая по всему миру. Их бизнес-модель основывается на производстве материального блага.
Данный тип компаний наименее всего заинтересован в цифровой трансформации своей бизнес-модели. В основе бизнеса этих компаний лежат простые и понятные потребности рынка в тех материальных продуктах или услугах, которые менее всего нуждаются в изменении – нефтяные и газовые компании, горнодобывающее производство, металлургическая и химическая промышленность, различные государственные или полугосударственные финансовые организации яркие примеры таких компаний. Они не готовы пока инвестировать в цифровую трансформацию своих продуктов, но готовы обсуждать свои процессы (технологические, управленческие, производственные) и услуги. Эти компании готовы улучшать свою деятельность в контексте бизнес-результатов (сокращение затрат, увеличение прибыли и тд.), учитывая быстрое технологическое развитие и конкуренцию на глобальном рынке. Эти компании не готовы менять ядро бизнеса достаточно быстро, главным образом из-за сложившейся корпоративной культуры, которую формируют люди.
2. Цифровые предприниматели
Новый тип компаний который появился благодаря технологическому развитию и интернету, обычно образуются из небольших групп по интересам и перерастают в стартапы, ориентированные на цифровую бизнес-модель, которая позволяет быстро занять свою нишу на рынке цифровых продуктов или услуг. На сегодняшний день самый привлекательный для инвесторов тип компаний. Их главное преимущество – скорость проверки бизнес-гипотез.
Новый тип компаний который появился благодаря технологическому развитию и интернету, обычно образуются из небольших групп по интересам и перерастают в стартапы, ориентированные на цифровую бизнес-модель, которая позволяет быстро занять свою нишу на рынке цифровых продуктов или услуг. На сегодняшний день самый привлекательный для инвесторов тип компаний. Их главное преимущество – скорость проверки бизнес-гипотез.
Ситуация прямо противоположная по сравнению с отраслевыми лидерами. Цифровые предприниматели сосредоточены на создании нового цифрового продукта или услуги, или даже создании новой цифровой платформы. Бизнес-модель таких компаний строится (может и бессознательно) на тех мотиваторах которые мы обсудили выше – Скорость, Объем, Масштаб. Их цель простая – максимально быстро проверить бизнес-гипотезу исходя из своих умений. Корпоративная культура соответствует предпринимательскому духу и заставляет людей совершенствовать свои цифровые продукты с необходимой для выживания на рынке скоростью. Они обращают внимание на свои процессы, их регламентирование и оптимизацию. Чаще всего, у таких компаний нет даже необходимых навыков по операционному управлению (если есть, то это сразу +70% к выживаемости). Но именно эти компании «несут ответственность» за постоянный и быстрый технологический прогресс. Их основная миссия – быть глобальной функцией R&D на мировом рынке.
3. Цифровые лидеры
Технологические компании которые либо были основаны в 90-е–начало 2000-х годов прошлого века, либо вошли в новый этап своего развития именно в этот период. Например, Google, Amazon, Microsoft. Их бизнес-модель сегодня направлена на захват новых для себя глобальных отраслевых рынков, которые они смогут дополнить цифровыми сервисами.
Технологические компании которые либо были основаны в 90-е–начало 2000-х годов прошлого века, либо вошли в новый этап своего развития именно в этот период. Например, Google, Amazon, Microsoft. Их бизнес-модель сегодня направлена на захват новых для себя глобальных отраслевых рынков, которые они смогут дополнить цифровыми сервисами.
Этот тип компаний вырос из цифровых предпринимателей, сформировал зрелую организационную структуру, отладил свои процессы в соответствие с той бизнес-моделью, которая принесла им успех, при этом сохранил тот самый подход к R&D, который позволил им достичь успеха. Эти компании быстро набирали капитализацию (не забываем – скорость, объем, масштаб), поэтому инвестиции в данные компании становятся сложной задачей, из-за быстро растущей стоимости и высокого спроса. Цифровые лидеры захватывают новые сегменты рынка, стремясь улучшить за счет своих технологий традиционные производства или сферы слуг.
В общем-то из этой простой классификации уже можно определить, где находимся мы сами, приходя каждый день на работу. Теперь давайте определим контекст цифровых изменений (трансформации) для каждого типа компаний.
В сухом остатке, вот основные приоритеты у различных типов компаний при осуществлении цифровой трансформации:
- отраслевые лидеры – улучшение процессов и сервисов;
- цифровые предприниматели – создание новых продуктов и услуг;
- цифровые лидеры – новые бизнес-модели и рынки.
Но в жизни не все так однозначно, например цифровые лидеры начинают покупать или инвестировать в цифровых предпринимателей. Отраслевые лидеры вступают в альянсы с цифровыми лидерами и т.д. Комбинаций взаимодействия этих трех типов игроков на рынке цифровой трансформации достаточно много. Создаются коалиции, цифровые платформы и другие возможности для коллаборации и создания новых центров прибыли. Нужно понимать, что дальнейшее развитие технологий повлияет на рост возможностей для участия в глобальных проектах вне зависимости от местоположения конкретного человека.
А что же государственные организации? Их задача в цифровой трансформации не просто предоставлять государственные услуги в цифровом формате, но и создавать те правила, по которым будет развиваться цифровой бизнес в стране.
На нашем семинаре для сотрудников ФНС на тему Agile-подходов к управлению проектами мы привели удачный пример, когда ведомство выпускало закон о новом налоге на инновационную деятельность ровно в тот момент, когда эта деятельность принимала другую форму и переставала подпадать под новый закон. Между прочим, 2-3 года работы ведомства…
Мы немного поговорили о контексте цифровых изменений. Настало время выяснить, чего же не хватает для достижения планируемых результатов от цифровых изменений.
А что же государственные организации? Их задача в цифровой трансформации не просто предоставлять государственные услуги в цифровом формате, но и создавать те правила, по которым будет развиваться цифровой бизнес в стране.
На нашем семинаре для сотрудников ФНС на тему Agile-подходов к управлению проектами мы привели удачный пример, когда ведомство выпускало закон о новом налоге на инновационную деятельность ровно в тот момент, когда эта деятельность принимала другую форму и переставала подпадать под новый закон. Между прочим, 2-3 года работы ведомства…
Мы немного поговорили о контексте цифровых изменений. Настало время выяснить, чего же не хватает для достижения планируемых результатов от цифровых изменений.
Что мы знаем об информации? И как управлять информацией? И разве мы уже не управляем ей у себя в компании?
Мой коллега подготовил хорошую статью на тему Big Data. Статья раскрывает отношения организаций и данных в ретроспективе развития индустрий (I 3.0, I 4.0...). С данными проще, это описания формально зарегистрированных событий. Могут быть отображены практически в любой форме.
С информацией сложнее, если сформулировать краткий вывод всех экспертов, информация — это данные плюс контекст. Именно контекст добавляет ту ценность, является ключом к данным, который делает их информацией, а через несколько итераций знаниями. Под контекстом мы понимаем всё, что угодно: нашу жизнь и бытовые ситуации в ней, бизнес и всё, что связано с целевыми экономическими показателями и процессами по их достижению и т.п.
С информацией сложнее, если сформулировать краткий вывод всех экспертов, информация — это данные плюс контекст. Именно контекст добавляет ту ценность, является ключом к данным, который делает их информацией, а через несколько итераций знаниями. Под контекстом мы понимаем всё, что угодно: нашу жизнь и бытовые ситуации в ней, бизнес и всё, что связано с целевыми экономическими показателями и процессами по их достижению и т.п.
Информация — это выводы на основе собранных данных в определенном контексте.
Информация в контексте организации – это всё, что связано с основными процессами (деятельностью) этой организации. При этом неважно, к какой отрасли эта организация относится. Торговля, финансы, нефтегазовая промышленность… Везде, где ведётся деятельность происходит накопление и обработка информации. И от того, насколько качественно с ней работают, зависит будущее этой организации.
В каких-то случаях организации практически мгновенно перестают существовать, теряя критически важную (секретную) информацию. В каких-то случаях теряют операционную эффективность, в том числе за счёт затрат на современные информационные системы, так не сумев получить ожидаемые результаты от их внедрения. А в каких-то случаях компании становятся лидерами глобального рынка, постоянно совершенствую свои методы обработки информации.
И здесь важно понимать 2 ограничения:
- Во-первых, контекст – если мы ставим задачу некорректно, то получаем не ту информацию, на которую рассчитывали.
- Во-вторых, информационные структуры – отсутствие структуры перемещает нас в хаотический контекст. Представьте, что вы живете в доме, где каждое утро меняется планировка и некоторые комнаты дублируются в хаотичном порядке, а вы не должны опаздывать на ключевое собеседование в компании вашей мечты или на сделку которая обеспечит ваше будущее на несколько лет вперед (и желательно приезжать туда одетыми и с необходимым набором информации). В такой ситуации вы быстро поймете, что структурированность и организованность – это неплохо.
Или помните то чувство, когда вам кажется, что вы положили кошелек туда, где он обычно находится, а его там нет? – Неприятно.
Примерно то же самое происходит с информацией в организациях, которые недостаточно зрело подходят к вопросу организации корпоративной информации. Именно в таких организациях при запросе даже стандартного отчета для руководства может возникнуть предельная загрузка нескольких отделов.
И все бы ничего, если бы не было тех самых цифровых бизнес-мотиваторов изменений, первым из которых является Скорость.
Да, действительно, очень многие менеджеры скажут, что мы уже управляем ВСЕЙ информацией у себя в компании. При этом они будут называть отдельные системы, например ERP, CRM, CAD, СЭД и т.д.
Но вместе с тем им сложно ответить на следующие вопросы:
- Как организован и контролируется сквозной обмен информацией в рамках процессов компании?
- Какой процент информации компании находиться под контролем с помощью этих успешно внедренных систем?
- Существует ли информационная карта (Архитектура данных) компании?
- Вся ли ключевая информация находиться внутри жизненного цикла, работающего в едином информационном пространстве этих систем?
- А как насчет плановой инвентаризации и аудитов информационных активов компании?
На эти вопросы менеджерам сложно дать ответ, потому что сложившейся практики организации информации, ее структурирования и дизайна для информационного обеспечения процессов в нашей стране пока нет.
Без всяких сомнений, такая практика является новой точкой роста для достижения необходимой результативности в любой компании.
Работа с информацией в цифровом виде открывает новые возможности для бизнеса, но также ставит новые задачи по организации и управлению ей. Выделение главного из общего объема всех доступных данных на планете с целью полезного использования уже как несколько лет является для современных компаний главной задачей.
В каких-то случаях организации практически мгновенно перестают существовать, теряя критически важную (секретную) информацию. В каких-то случаях теряют операционную эффективность, в том числе за счёт затрат на современные информационные системы, так не сумев получить ожидаемые результаты от их внедрения. А в каких-то случаях компании становятся лидерами глобального рынка, постоянно совершенствую свои методы обработки информации.
И здесь важно понимать 2 ограничения:
- Во-первых, контекст – если мы ставим задачу некорректно, то получаем не ту информацию, на которую рассчитывали.
- Во-вторых, информационные структуры – отсутствие структуры перемещает нас в хаотический контекст. Представьте, что вы живете в доме, где каждое утро меняется планировка и некоторые комнаты дублируются в хаотичном порядке, а вы не должны опаздывать на ключевое собеседование в компании вашей мечты или на сделку которая обеспечит ваше будущее на несколько лет вперед (и желательно приезжать туда одетыми и с необходимым набором информации). В такой ситуации вы быстро поймете, что структурированность и организованность – это неплохо.
Или помните то чувство, когда вам кажется, что вы положили кошелек туда, где он обычно находится, а его там нет? – Неприятно.
Примерно то же самое происходит с информацией в организациях, которые недостаточно зрело подходят к вопросу организации корпоративной информации. Именно в таких организациях при запросе даже стандартного отчета для руководства может возникнуть предельная загрузка нескольких отделов.
И все бы ничего, если бы не было тех самых цифровых бизнес-мотиваторов изменений, первым из которых является Скорость.
Да, действительно, очень многие менеджеры скажут, что мы уже управляем ВСЕЙ информацией у себя в компании. При этом они будут называть отдельные системы, например ERP, CRM, CAD, СЭД и т.д.
Но вместе с тем им сложно ответить на следующие вопросы:
- Как организован и контролируется сквозной обмен информацией в рамках процессов компании?
- Какой процент информации компании находиться под контролем с помощью этих успешно внедренных систем?
- Существует ли информационная карта (Архитектура данных) компании?
- Вся ли ключевая информация находиться внутри жизненного цикла, работающего в едином информационном пространстве этих систем?
- А как насчет плановой инвентаризации и аудитов информационных активов компании?
На эти вопросы менеджерам сложно дать ответ, потому что сложившейся практики организации информации, ее структурирования и дизайна для информационного обеспечения процессов в нашей стране пока нет.
Без всяких сомнений, такая практика является новой точкой роста для достижения необходимой результативности в любой компании.
Работа с информацией в цифровом виде открывает новые возможности для бизнеса, но также ставит новые задачи по организации и управлению ей. Выделение главного из общего объема всех доступных данных на планете с целью полезного использования уже как несколько лет является для современных компаний главной задачей.
Цифровая эволюция
Важность соотнесения качественной информации с хозяйственной деятельностью не вызывает вопросов, но в этом взаимодействии ключевую роль играет человек. Его можно называть как угодно – Цифровой, Информационный, в любом случае новые возможности в мире Цифровой трансформации может реализовать именно человек. От качества его знаний и компетенций зависит конечный результат. На самом деле существует и обратная зависимость – человеку важно демонстрировать свою профессиональную состоятельность в цифровом мире, так как наиболее высокооплачиваемые позиции будут связаны с правильным применением подрывных технологий. Не секрет, что человек – это самый ценный и трудно воспроизводимый ресурс в любой экономике, особенно в той которая делает ставку на технологическое развитие и интеллектуальный капитал.
Вообще, понятия «Возможность» и «Конкуренция» являются основополагающими в концепциях Индустрия 4.0 и Цифровая трансформация. Развитие технологий происходит в высоком темпе, и большинство из них имеют статус подрывных. Пока только непонятно, как это отразится на нашей жизни.
Вообще, понятия «Возможность» и «Конкуренция» являются основополагающими в концепциях Индустрия 4.0 и Цифровая трансформация. Развитие технологий происходит в высоком темпе, и большинство из них имеют статус подрывных. Пока только непонятно, как это отразится на нашей жизни.
Как подрывные технологии будут находить свое конкретное применение в повседневной жизни и бизнесе?
Как повлияет недостаточная подготовка конкретного человека или компании или страны на технологический прогресс? Тем более что он происходит, мягко говоря, неравномерно по всему миру.
Как человек или компания (не говоря уже о стране) обеспечат свое конкурентное преимущество на международном рынке? А другого рынка с развитием того же интернета у нас с вами не будет.
Как повлияет недостаточная подготовка конкретного человека или компании или страны на технологический прогресс? Тем более что он происходит, мягко говоря, неравномерно по всему миру.
Как человек или компания (не говоря уже о стране) обеспечат свое конкурентное преимущество на международном рынке? А другого рынка с развитием того же интернета у нас с вами не будет.
В этот момент для нас с вами, как для людей, живущих в конкретной стране, появляется определенная разница в подходах и общей стратегии технологического развития. Почти все, о чем я писал выше, относится к глобальной цифровой трансформации, которая переживает бурное развитие последние 20-30 лет. Для этого эволюционным путем был создан определённый фундамент – научный, деловой, законодательный. Некоторые страны исторически развиваются революционным путем, этот факт надо принять и действовать исходя из текущих условий. У нас даже есть определенное стратегическое преимущество, мы можем и должны пользоваться лучшими наработками и учиться на чужих ошибках, анализируя глобальный международный опыт.
То, как мы научимся работать с информацией, в ближайшем будущем определит наше развитие на много лет вперед.
Здесь мы возвращаемся к вопросу, обозначенному выше – кто должен заниматься информацией в организации?
В России много информации существует в аналоговом виде (преимущественно бумажные документы), во многом это связано с индустриальным развитием нашей страны, а значит и в процессах применяются аналоговые средств передачи информации. Всё это несмотря на то, что компьютеры были созданы для передачи информации в цифровом виде… Возникает желание просто назначить «ответственного» за трансформацию из аналогового в цифровое и спокойно наблюдать со стороны за тем, что будет происходить. Периодически строго спрашивая на различных совещаниях и комитетах – Ну как там, цифровизировались?
Многое делается формально, вопрос в другом – что нам делать, если действительно нужно заниматься изменениями (трансформацией) бизнеса для достижения конкретных экономических результатов? Цифровизация и подрывные технологии дают возможности специалисту в любой отрасли стать Цифровым предпринимателем. Таких возможностей раньше не было. Любая организация, которая ставит перед собой цели, связанные с цифровой экономикой, должна инвестировать в информационный менеджмент (управление информацией). Несмотря на то, что сейчас везде пишут о замене человеческого труда на искусственный интеллект, автоматизированную и роботизированную обработку информации, век цифровизации становится всё более человекоцентричным.
Требования к самому человеку возрастают многократно, главным образом из-за высоких скоростей принятия решений и конкуренции. Технологии необходимо рассматривать как естественных помощников в цифровой среде, которые необходимы для победы в конкурентной борьбе. Интеллектуальный и творческий потенциал подготовленного человека выходит на первый план, организациям этот потенциал нужно трансформировать в культуру, которая обеспечит дальнейшее ее развитие.
В России много информации существует в аналоговом виде (преимущественно бумажные документы), во многом это связано с индустриальным развитием нашей страны, а значит и в процессах применяются аналоговые средств передачи информации. Всё это несмотря на то, что компьютеры были созданы для передачи информации в цифровом виде… Возникает желание просто назначить «ответственного» за трансформацию из аналогового в цифровое и спокойно наблюдать со стороны за тем, что будет происходить. Периодически строго спрашивая на различных совещаниях и комитетах – Ну как там, цифровизировались?
Многое делается формально, вопрос в другом – что нам делать, если действительно нужно заниматься изменениями (трансформацией) бизнеса для достижения конкретных экономических результатов? Цифровизация и подрывные технологии дают возможности специалисту в любой отрасли стать Цифровым предпринимателем. Таких возможностей раньше не было. Любая организация, которая ставит перед собой цели, связанные с цифровой экономикой, должна инвестировать в информационный менеджмент (управление информацией). Несмотря на то, что сейчас везде пишут о замене человеческого труда на искусственный интеллект, автоматизированную и роботизированную обработку информации, век цифровизации становится всё более человекоцентричным.
Требования к самому человеку возрастают многократно, главным образом из-за высоких скоростей принятия решений и конкуренции. Технологии необходимо рассматривать как естественных помощников в цифровой среде, которые необходимы для победы в конкурентной борьбе. Интеллектуальный и творческий потенциал подготовленного человека выходит на первый план, организациям этот потенциал нужно трансформировать в культуру, которая обеспечит дальнейшее ее развитие.
«Технологии меняются экспоненциально, организации изменяются логарифмически»
Мне нравится закон Мартеха. Он действительно демонстрирует тот разрыв между развитием подрывных технологий и эволюцией корпоративной культуры организаций. Это не только проблема организаций, которые не могут применить инновационные технологии, это ещё большая проблема технологических компаний, которые не могут найти достаточного объёма рынка для сбыта своего продукта и, в конечном счёте, закрывают проекты.
Вообще, для технологических компаний на первое место выходит взаимодействие с человеком как с клиентом. Клиентский опыт, который формируется в социальных сетях, на форумах и в экспертных интернет-сообществах напрямую влияет на то, насколько успешным будет бизнес-результат той или иной подрывной технологии. Без неформальной работы с аудиторией, без новых способов и методов влияния на сознание потребителей невозможно делать успешные цифровые бизнес-проекты. Это уже не новый тренд маркетинга, это реальность 3-5 летней давности.
Вообще, для технологических компаний на первое место выходит взаимодействие с человеком как с клиентом. Клиентский опыт, который формируется в социальных сетях, на форумах и в экспертных интернет-сообществах напрямую влияет на то, насколько успешным будет бизнес-результат той или иной подрывной технологии. Без неформальной работы с аудиторией, без новых способов и методов влияния на сознание потребителей невозможно делать успешные цифровые бизнес-проекты. Это уже не новый тренд маркетинга, это реальность 3-5 летней давности.
Мы всё равно возвращаемся к человеку, который должен понять новую технологию и принять решение нужна ли она ему или нет.
Вам не надо сейчас быть программистом и знать 3 вида языка программирования и 4 платформы для разработки. Вы это всё можете получить в виде сервиса или продукта. Главное знать – зачем. Вы должны хорошо знать свой бизнес и существующие технологии, которые могут помочь развиваться ему быстрее и шире, чем у конкурентов. Вы должны быть экспертами в своей отрасли и уметь собирать цифровые конструкторы, менять в них детали и следить за их устареванием. Вы должны узнать, что такое бизнес-анализ, управление проектами и маркетинг, чтобы достигать реальных результатов на своем месте. А ещё вы должны знать основы управления информацией – что такое классификация и таксономия, структура метаданных и регулирование информации, информационная безопасность применительно ко всем видам информации. Эти основы помогут стать вам результативными в своем отделе, компании или на более глобальном уровне. Помогут организовать работу только с той информацией, которая вам необходима сейчас и спланировать её жизненный цикл.
Не важно кем вы работаете – юристом, бухгалтером, программистом, менеджером по продажам или инженером эти новые навыки нужны вам уже сейчас для того, чтобы выиграть конкуренцию и эта конкуренция не с роботами. Вас заменят более проворные (Agile) коллеги или люди, претендующие на позиции в вашей компании. Подумайте об этом.
Подумайте, потому что Возможности почти всегда стоят рядом с Конкуренцией. Конкуренция была и будет глобальной. Наша страна по ряду причин только начинает участвовать в ней на уровнях человеческого капитала и потребительского рынка. Но уже сейчас понятно, что на этом рынке никого не ждут. Место там отвоёвывается в борьбе по определённым правилам. Главное из которых: клиент – всегда прав. Поэтому единственное, что можно сейчас сделать для достижения успеха – пользоваться новыми возможностями в динамичной высококонкурентной среде.
Таким образом, ответ на вопрос – Кто должен делать это? – прост: все, кто участвует или стремится участвовать в изменениях, которые влекут за собой подрывные технологии. В организации должна формироваться субкультура, основанная на новых принципах управления и взаимодействия. Знание бизнеса все еще важнее знаний о технологиях в цифровой трансформации. Людям, которые плотно не связаны с технологиями, необходимо формулировать требования для совершенствования своих процессов и делать это профессионально.
Организации в соответствии с законом Мартеха должны сокращать разрыв между изменениями в подрывных технологиях и организационными изменениями для того, чтобы развиваться и выживать.
Не важно кем вы работаете – юристом, бухгалтером, программистом, менеджером по продажам или инженером эти новые навыки нужны вам уже сейчас для того, чтобы выиграть конкуренцию и эта конкуренция не с роботами. Вас заменят более проворные (Agile) коллеги или люди, претендующие на позиции в вашей компании. Подумайте об этом.
Подумайте, потому что Возможности почти всегда стоят рядом с Конкуренцией. Конкуренция была и будет глобальной. Наша страна по ряду причин только начинает участвовать в ней на уровнях человеческого капитала и потребительского рынка. Но уже сейчас понятно, что на этом рынке никого не ждут. Место там отвоёвывается в борьбе по определённым правилам. Главное из которых: клиент – всегда прав. Поэтому единственное, что можно сейчас сделать для достижения успеха – пользоваться новыми возможностями в динамичной высококонкурентной среде.
Таким образом, ответ на вопрос – Кто должен делать это? – прост: все, кто участвует или стремится участвовать в изменениях, которые влекут за собой подрывные технологии. В организации должна формироваться субкультура, основанная на новых принципах управления и взаимодействия. Знание бизнеса все еще важнее знаний о технологиях в цифровой трансформации. Людям, которые плотно не связаны с технологиями, необходимо формулировать требования для совершенствования своих процессов и делать это профессионально.
Организации в соответствии с законом Мартеха должны сокращать разрыв между изменениями в подрывных технологиях и организационными изменениями для того, чтобы развиваться и выживать.
В организации должна формироваться субкультура, основанная на новых принципах управления и взаимодействия. Знание бизнеса все еще важнее знаний о технологиях в цифровой трансформации.
Вслед за ответом на вопрос Кто – нельзя автоматически получить ответ на вопрос Как.
Более того, любой ответ на этот вопрос не будет являться истиной, если он не привязан к конкретному временному промежутку. Как я писал выше – скорость изменений и скорость адаптации является ключевым фактором для бизнеса и общества в эпоху подрывных технологий. Любой человек как личность изменяется с течением времени. Исходя из накопленной информации (опыта) этот человек принимает различные решения в одинаковых ситуациях. Мы не должны забывать об этом в эпоху информационных волн.
Для нашей страны проблема заключается в том, что этого самого опыта (информации) у нас накопилось недостаточно для принятия правильных стратегических и операционных решений в среде с высокой конкуренцией.
Практически весь актуальный контент (особенно образовательный и исследовательский), который производится в мире, публикуется на английском языке. Это ни для кого не секрет. Ситуация с подрывными технологиями абсолютно такая же, как например с медициной или другими прогрессивными областями знаний. «Железный занавес» никуда не делся, его просто заменили на языковой барьер. И сделали это мы сами. Это особенно обидно сейчас, когда существует столько возможностей для изучения любых иностранных языков… К чему это я… Уровень наших знаний в любой сфере зависит от нашего понимания – сможем ли мы получить выгоды от этих знаний или нет. Но есть и обратная сторона – от уровня наших знаний и осведомленности зависит, сможем ли мы выжить в будущем и каким будет качество нашей жизни.
Именно с этими мыслями несколько лет назад мы создали проект «Центр информационного менеджмента», который накапливает прогрессивные знания об управлении информацией в сотрудничестве с ведущими международными организациями и делает доступным в России программу подготовки Информационных профессионалов. Эта программа призвана дополнить имеющийся в нашей стране опыт новой областью знаний, которая продолжает развиваться. Применение принципов этой области знаний обеспечивает отличные результаты для государства, бизнеса и человека в ведущих экономиках мира.
Более того, любой ответ на этот вопрос не будет являться истиной, если он не привязан к конкретному временному промежутку. Как я писал выше – скорость изменений и скорость адаптации является ключевым фактором для бизнеса и общества в эпоху подрывных технологий. Любой человек как личность изменяется с течением времени. Исходя из накопленной информации (опыта) этот человек принимает различные решения в одинаковых ситуациях. Мы не должны забывать об этом в эпоху информационных волн.
Для нашей страны проблема заключается в том, что этого самого опыта (информации) у нас накопилось недостаточно для принятия правильных стратегических и операционных решений в среде с высокой конкуренцией.
Практически весь актуальный контент (особенно образовательный и исследовательский), который производится в мире, публикуется на английском языке. Это ни для кого не секрет. Ситуация с подрывными технологиями абсолютно такая же, как например с медициной или другими прогрессивными областями знаний. «Железный занавес» никуда не делся, его просто заменили на языковой барьер. И сделали это мы сами. Это особенно обидно сейчас, когда существует столько возможностей для изучения любых иностранных языков… К чему это я… Уровень наших знаний в любой сфере зависит от нашего понимания – сможем ли мы получить выгоды от этих знаний или нет. Но есть и обратная сторона – от уровня наших знаний и осведомленности зависит, сможем ли мы выжить в будущем и каким будет качество нашей жизни.
Именно с этими мыслями несколько лет назад мы создали проект «Центр информационного менеджмента», который накапливает прогрессивные знания об управлении информацией в сотрудничестве с ведущими международными организациями и делает доступным в России программу подготовки Информационных профессионалов. Эта программа призвана дополнить имеющийся в нашей стране опыт новой областью знаний, которая продолжает развиваться. Применение принципов этой области знаний обеспечивает отличные результаты для государства, бизнеса и человека в ведущих экономиках мира.
Дорожная карта эволюции
Методология программы формировалась на протяжении 9 лет. Она формировалась на основе исследований мировых практик, проверки гипотез в проектах цифровизации ведущих компаний страны и совместной работы с ведущими руководителями отрасли, бизнеса и государства. Её отдельные модули прошли сотрудники ведущих компаний страны в рамках международной сертификации. В итоге, она превратилась в развивающийся продукт, с актуальным контекстом и практическим применением в реальной жизни.
Программа "Руководитель цифрового развития" состоит из трех уровней подготовки:
Мы рассмотрим эти уровни более подробно ниже. А сейчас хотелось бы остановиться на контексте, целях и задачах программы.
В 2015 мы с коллегами решили объединиться и начать работу над созданием новой для современной России области знаний – информационного менеджмента. Мы знали о том, в каких направлениях развивается цифровая экономика в ведущих странах и на международном рынке в целом. Какие основные драйверы ускоряют это развитие, а какие замедляют. Также мы чётко видели какие именно компетенции и области знаний в России отсутствуют или практически не развиваются.
К тому моменту у нас был значительный практический опыт в области автоматизации процессов, проектов по трансформации бизнеса и сервисных функций, маркетинга, управления изменениями в ведущих российских и международных компаниях. Опыт преподавания в вузах и налаженные коммуникации с международным сообществом экспертов.
Единственное чего нам не хватало – это исследований и понятного и актуального для России продукта, который бы помог компаниям и государственным учреждениям быстрее адаптироваться и развиваться в глобальной цифровизации. Самое главное, он должен был учитывать практические подходы к решению задач цифровой трансформации в конкретных организациях с международным статусом, причём учитывать как положительный, так и отрицательный опыт.
В качестве базиса для создания такого продукта мы взяли программы AIIM (Association for Intelligent Information Management), предварительно получив одобрение на их доработку и создание на их основе продуктов для российского рынка. Почему AIIM? Хотя бы потому что это самая большая в мире ассоциация информационных профессионалов. Она имеет возможность привлекать к своим исследованиям любые глобальные организации по отраслям.
Одним из главных факторов являлась востребованность сертифицированных специалистов на международном рынке: Monster или LinkedIn.
В конце концов, уровень цитируемости ведущих экспертных агентств и востребованность сертифицированных экспертов AIIM в США, Европе, Ближнем Востоке и Азии не вызывает сомнений в качестве работы коллег.
Программа "Руководитель цифрового развития" состоит из трех уровней подготовки:
- Информационный специалист
- Руководитель проектов по цифровой трансформации
- Сертифицированный информационный профессионал
Мы рассмотрим эти уровни более подробно ниже. А сейчас хотелось бы остановиться на контексте, целях и задачах программы.
В 2015 мы с коллегами решили объединиться и начать работу над созданием новой для современной России области знаний – информационного менеджмента. Мы знали о том, в каких направлениях развивается цифровая экономика в ведущих странах и на международном рынке в целом. Какие основные драйверы ускоряют это развитие, а какие замедляют. Также мы чётко видели какие именно компетенции и области знаний в России отсутствуют или практически не развиваются.
К тому моменту у нас был значительный практический опыт в области автоматизации процессов, проектов по трансформации бизнеса и сервисных функций, маркетинга, управления изменениями в ведущих российских и международных компаниях. Опыт преподавания в вузах и налаженные коммуникации с международным сообществом экспертов.
Единственное чего нам не хватало – это исследований и понятного и актуального для России продукта, который бы помог компаниям и государственным учреждениям быстрее адаптироваться и развиваться в глобальной цифровизации. Самое главное, он должен был учитывать практические подходы к решению задач цифровой трансформации в конкретных организациях с международным статусом, причём учитывать как положительный, так и отрицательный опыт.
В качестве базиса для создания такого продукта мы взяли программы AIIM (Association for Intelligent Information Management), предварительно получив одобрение на их доработку и создание на их основе продуктов для российского рынка. Почему AIIM? Хотя бы потому что это самая большая в мире ассоциация информационных профессионалов. Она имеет возможность привлекать к своим исследованиям любые глобальные организации по отраслям.
Одним из главных факторов являлась востребованность сертифицированных специалистов на международном рынке: Monster или LinkedIn.
В конце концов, уровень цитируемости ведущих экспертных агентств и востребованность сертифицированных экспертов AIIM в США, Европе, Ближнем Востоке и Азии не вызывает сомнений в качестве работы коллег.
Глобальные отзывы
- «OpenText реализовал тысячи успешных проектов по ECM и BPM во всем мире», - отмечает OpenText. «В ходе этих проектов мы сформировали чёткое представление о том, как контент, который включает в себя ключевую деловую информацию, проходит через всю организацию, и как организации могут использовать контент для роста бизнеса, снижения рисков и получения конкурентных преимуществ . Мы считаем, что CIP может ускорить этот успех, и поддерживаем его распространение на рынке ».Директор по маркетингу
- «В организациях всегда будет место для сотрудников, обладающих чисто техническими знаниями. Но реальную ценность в мире систем взаимодействия обеспечивают те, кто могут применять свои навыки в более широком контексте - в контексте бизнеса. Это то, чему посвящена Профессиональная программа AIIM Certified Information Professional . "Управляющий директор, Geoffrey Moore Consulting, Venture Partner at Wildcat. Стратегический консультант ведущих фирм в области ИТ, включая SalesForce, Cisco, Adobe, SAP, Agilent, Qualcomm, Sybase, Akamai и Yahoo!
- «Вряд ли в моём окружении есть люди, которые не смогли бы получить пользу от программы сертификации AIIM Information Professional. Независимо от того, на работе или в личной жизни, всем нам нужны основные навыки управления и, возможно, даже контроля за информацией и технологиями которые окружают нас каждый день ."CIO, Bank-Fund Staff Federal Credit Union
- «Поскольку организации стремятся стать социальными предприятиями, важно иметь подход к управлению информацией, который бы учитывал социальные медиа, облачные технологии и мобильность. Сертификация AIIM Information Professional предоставляет людям навыки и ресурсы, необходимые для руководства их организациями в наше время».Председатель совета директоров & Генеральный директор @ Act-On Software. В прошлом топ-менеджер: Data.com Products, Salesforce.com, Oracle
Методология нашей программы основана на 4 взаимосвязанных элементах:
Целью любого изменения или трансформации является изменение поведения объекта, например в рамках оказание услуги или процесса. Поведение это культура, которую компания принимает для достижения результата. Если этого не происходит, значит изменений не случится. На самом деле, всё что мы хотим делать в рамках управления бизнесом – изменять Поведение людей для реализации наших целей.
Как изменить поведение людей в организации (культуру)?
Чтобы поменять поведение мы должны изменить ситуацию, придумать (провести анализ) новые Правила, которые необходимо соблюдать для достижения нужного Поведения. Но Правила – это набор принципов без особых возможностей их количественной оценки. Правила устанавливают границы поведения. Они нужны для создания ситуации, когда человек может достигать определенных целей (организации или личных) при этом не подвергаясь еще большим рискам.
Как измерить правила, насколько они хороши?
Для этого нам нужны Процессы. Процесс – простая цепочка из последовательных или параллельных действий, его великая ценность в том, что он подвержен количественной оценке. Можно измерить его длительность и стоимость, что уже дает определённую информацию для принятия решений.
Как улучшать процессы?
Технологии – это обязательный элемент любой деятельности. В первую очередь, Технологии помогают нам оценивать и контролировать Процессы. Технологии облегчают выполнение рутинных операций и напрямую влияют на наш конечный результат – Поведение. Но влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Это зависит от целей, которые мы установили, Правил, которые мы определили и Процессов, которые мы выстроили. Результат от применения технологий будет зависеть от этой совокупности, по крайней мере, до тех пор, пока «Роботы не захватят всех людей»...
Итогом взаимодействия Поведения, Правил, Процессов, Применения технологий становится информация, с помощью которой люди принимают ключевые решения в медицине, строительстве, государственном и муниципальном управлении, финансовых и социальных сферах и т.д.
Именно от качества этой информации зависит конечный результат.
Именно от качества этой информации зависит конечный результат.
Программа создана для поэтапной подготовки менеджеров в области управления цифровой информацией и не зависит от уровня знания технологий.
Главная задача программы – системно подготовить экспертов из узких предметных областей (юрист, бухгалтер, инженер, маркетолог, ит-специалист и т.д.) для участия в формировании требований, проведении инвентаризации информационных активов, управлении проектами и программами проектов, а также создании стратегии цифровой трансформации процессов, продуктов и услуг.
Каждый этап программы сделан в виде интенсива (от 2 до 5 дней), в который включены фреймворки, стандарты, подходы, лучшие практики и примеры реализации управления информацией. С первого дня эксперты получат возможность на практике применять полученные компетенции. Вот неполный перечень того, чем вы овладеете:
Главная задача программы – системно подготовить экспертов из узких предметных областей (юрист, бухгалтер, инженер, маркетолог, ит-специалист и т.д.) для участия в формировании требований, проведении инвентаризации информационных активов, управлении проектами и программами проектов, а также создании стратегии цифровой трансформации процессов, продуктов и услуг.
Каждый этап программы сделан в виде интенсива (от 2 до 5 дней), в который включены фреймворки, стандарты, подходы, лучшие практики и примеры реализации управления информацией. С первого дня эксперты получат возможность на практике применять полученные компетенции. Вот неполный перечень того, чем вы овладеете:
- Понимание бизнеса компании на уровне информационных потоков;
- Аудит информационных активов;
- Разработка классификации информации – правила, принципы, построение онтологий, справочников, словарей и систем категоризации (таксономия);
- Разработка модели метаданных;
- Разработка концептуальной архитектуры;
- Разработка информационной архитектуры;
- Подготовка требований к информационному обеспечению процессов;
- Подготовка регламентов по работе с информацией (определение жизненного цикла);
- Организация системы ответственности и контроля за информацией;
- Разработка модели информационных рисков.
1
Информационный специалист
Уровень 1 - "Информационный Специалист"
Практически в любой организации сейчас созданы группы, комитеты, советы по цифровизации. В них приглашены эксперты по своим предметным областям для того, чтобы максимально широко охватить контекст тех изменений, которые компания планирует реализовать в своей программе. Проблема в том, что общего понимания изменений нет ни у кого даже на уровне своего подразделения. Представление формируется на основе той информации, которую удаётся собрать не системно либо прямо на указанных выше собраниях.
При упоминании слова «Цифровой (ая)» люди, которые не имеют технологической подготовки считают лишним своё участие в дальнейшем обсуждении. Люди часто не могут договориться, а если и делают это, то скорее от желания закончить поскорее…
С другой стороны, результатами работы внутрикорпоративных советов обычно становятся конкретные требования, далее технические задания и закупочная документация, а как итог – выделение бюджетов на закупку того или иного программного средства или технологии, которое должно изменить процессы компании и желательно в лучшую сторону.
Конечный результат в итоге становится всё более непредсказуемым, что дает повод руководству в очередной раз задумываться о целесообразности инвестиций в технологии.
При упоминании слова «Цифровой (ая)» люди, которые не имеют технологической подготовки считают лишним своё участие в дальнейшем обсуждении. Люди часто не могут договориться, а если и делают это, то скорее от желания закончить поскорее…
С другой стороны, результатами работы внутрикорпоративных советов обычно становятся конкретные требования, далее технические задания и закупочная документация, а как итог – выделение бюджетов на закупку того или иного программного средства или технологии, которое должно изменить процессы компании и желательно в лучшую сторону.
Конечный результат в итоге становится всё более непредсказуемым, что дает повод руководству в очередной раз задумываться о целесообразности инвестиций в технологии.
Главная задача уровня Информационный специалист - подготовка профессиональных заказчиков для формирования требований в цифровой трансформации корпоративных процессов, он включает 2 модуля:
Значок с номерным идентификатором после прохождения первого уровня - "Информационный Специалист"
Этот уровень формирует единое информационное поле для дальнейшей трансформации и является отправной точкой для любого эксперта, который начинает свой путь в области управления цифровой информацией.
Уровень Информационный специалист включает подходы к управлению всеми видами информации, которую обрабатывает организация и позволяет формировать бизнес-требования и начать общаться на одном языке специалистам из разных предметных областей.
Итогом завершения первого этапа станет прохождение тестов и получение международных сертификатов подтверждающих высокий уровень компетенций
Уровень Информационный специалист включает подходы к управлению всеми видами информации, которую обрабатывает организация и позволяет формировать бизнес-требования и начать общаться на одном языке специалистам из разных предметных областей.
Итогом завершения первого этапа станет прохождение тестов и получение международных сертификатов подтверждающих высокий уровень компетенций
2
Руководитель проектов по цифровой трансформации
Уровень 2 - "Руководитель проектов по цифровой трансформации"
Планирование и реализация проектов по цифровой трансформации на основе управления информацией и данными является и будет являться ключевой задачей организаций ближайшие 5-7 лет. Это следующий уровень подготовки нашей программы.
Этот уровень предназначен для подготовки Менеджеров по планированию и реализации проектов цифровой трансформации. Их количество не будет столь большим. Скорее всего, это будут люди, которые «вышли» из рабочих групп или профильных комитетов в своих организациях. Это также могут быть консультанты и руководители проектов консалтинговых компаний, которые чётко понимают цели и задачи организации, а также свою роль в трансформации процессов, услуг или продуктов.
Этот уровень предназначен для подготовки Менеджеров по планированию и реализации проектов цифровой трансформации. Их количество не будет столь большим. Скорее всего, это будут люди, которые «вышли» из рабочих групп или профильных комитетов в своих организациях. Это также могут быть консультанты и руководители проектов консалтинговых компаний, которые чётко понимают цели и задачи организации, а также свою роль в трансформации процессов, услуг или продуктов.
Главная задача уровня Руководитель проектов по цифровой трансформации – Планирование и реализация проектов и программ проектов по цифровой трансформации с учётом международных стандартов, требований и практик по работе с данными, он также включает 2 модуля:
Значок с номерным идентификатором после прохождения второго уровня - "Руководитель проектов по цифровой трансформации"
Таксономия и метаданные – создание информационного дизайна, концептуального и логического проектирования информационной модели организации на бизнес-уровне для навигации, находимости и контроля информации. В основе лежат международные стандарты ISO 15836, 25964, 23081, 9241-210, язык веб-онтологий (OWL), Структура описания ресурса или схема RDF, а также другие инструменты для поддержки успешных проектов по работе с корпоративными данными. Задача этого модуля – сформировать на основе мировых практик требования к поиску, обнаружению и контролю при работе с информацией и знаниями внутри компании. Знания, содержащиеся в этом модуле, одинаково будут полезны экспертам, которые разрабатывают и внедряют, а также интегрируют между собой информационные среды на основе данных для внутренних и внешних клиентов. Юзабилити и семантические структуры и когнитивные стратегии помогут быстро и качественно находить нужную информацию как в интернет-магазине, так и в корпоративных информационных системах и хранилищах данных, реализованных на принципах UX (пользовательский опыт).
Управление проектами по цифровой трансформации включает в себя базовые методологии современного проектного управления – Agile и Lean, а также методологию MIKE 2.0 (метод для интегрированной среды знаний), которая является методологией с открытым исходным кодом для управления информацией предприятия. Широко применяется в организациях для внедрения или разработки систем управления информацией. Помимо трех китов Agile, Lean и MIKE 2.0, на данном этапе большое внимание уделяется таким областям знаний как – Проектное управление и регулирование, Бизнес-анализ, Маркетинг, Коммуникации, Технологии, Управление изменениями и Методы проверки бизнес-гипотез и формирования базы знаний организации на основе анализа данных
Итогом завершения уровня станет прохождение сертификационного теста (3 попытки) и по результатам получение международного сертификата Менеджера проектов по цифровой трансформации.
Управление проектами по цифровой трансформации включает в себя базовые методологии современного проектного управления – Agile и Lean, а также методологию MIKE 2.0 (метод для интегрированной среды знаний), которая является методологией с открытым исходным кодом для управления информацией предприятия. Широко применяется в организациях для внедрения или разработки систем управления информацией. Помимо трех китов Agile, Lean и MIKE 2.0, на данном этапе большое внимание уделяется таким областям знаний как – Проектное управление и регулирование, Бизнес-анализ, Маркетинг, Коммуникации, Технологии, Управление изменениями и Методы проверки бизнес-гипотез и формирования базы знаний организации на основе анализа данных
Итогом завершения уровня станет прохождение сертификационного теста (3 попытки) и по результатам получение международного сертификата Менеджера проектов по цифровой трансформации.
3
Сертифицированный информационный профессионал
Уровень 3 - "Сертифицированный информационный профессионал"
Поиск и описание новых возможностей для бизнеса в цифровой трансформации, поиск и формирование новых бизнес-моделей, повышение уровня кибербезопасности, внедрение инноваций с помощью экспериментов, подготовка бизнес-кейсов для высших исполнительных комитетов – это неполный перечень компетенций стратегического уровня.
Эксперт проходит подготовку, которая:
- во-первых, обобщает пройденный материал на первых двух уровнях:
- во-вторых, получает важные инструменты для коммуникации с топ-менеджментом компании по вопросам стратегического развития и трансформации бизнеса в условиях глобального цифрового технологического развития.
Много внимания на стратегическом уровне уделяется вопросам деятельности организации вне зависимости от того, является ли она коммерческой или государственной, и современным стратегиям и подходам к управлению информацией.
Эксперт проходит подготовку, которая:
- во-первых, обобщает пройденный материал на первых двух уровнях:
- во-вторых, получает важные инструменты для коммуникации с топ-менеджментом компании по вопросам стратегического развития и трансформации бизнеса в условиях глобального цифрового технологического развития.
Много внимания на стратегическом уровне уделяется вопросам деятельности организации вне зависимости от того, является ли она коммерческой или государственной, и современным стратегиям и подходам к управлению информацией.
Главная задача уровня "Сертифицированный информационный профессионал" – создание нового видения и управление стратегическим процессом цифровой транcформации на основе данных
Значок с номерным идентификатором после прохождения третьего уровня - "Сертифицированный информационный профессионал"
Эксперт научится формировать цифровую информационную стратегию компании, учитывая её общие стратегические задачи, ИТ-стратегию и регуляторные требования тех юрисдикций, в которых организация ведет свою деятельность.
Итогом завершения программы "Руководитель цифрового развития" станет экзамен на статус международного эксперта в соответствии со стандартом ISO 17024 (ГОСТ Р ИСО/МЭК 17024– 2011). Экзамен проводиться в международных центрах Kryterion https://www.kryteriononline.com на сегодняшний день они есть в трех городах: Москва, Новосибирск и Ульяновск.
Итогом завершения программы "Руководитель цифрового развития" станет экзамен на статус международного эксперта в соответствии со стандартом ISO 17024 (ГОСТ Р ИСО/МЭК 17024– 2011). Экзамен проводиться в международных центрах Kryterion https://www.kryteriononline.com на сегодняшний день они есть в трех городах: Москва, Новосибирск и Ульяновск.
Мы рекомендуем пройти все уровни программы последовательно, сразу по нескольким причинам:
- Вы уже будете обладать базисными знаниями и пониманием для формировании требований при трансформации процессов, продуктов и услуг вашей организации
- У вас уже будет собственная практика применения основных Фреймворков в организации
- Вы будете быстрее осваивать новые компетенции в едином контексте. Мы используем сквозной глоссарий во всех этапах программы, таким образом каждый следующий уровень является развитием предыдущего
Еще несколько слов о самой программе «Руководитель цифрового развития» – она не статична. Изменения в программе происходят каждый год и являются результатом наших исследований, проводимых совместно с коллегами из других стран.
P.S.
Хотим выразить свою благодарность и признательность тем людям, которые вдохновили нас и помогли нам в реализации этого проекта:
Хотим выразить свою благодарность и признательность тем людям, которые вдохновили нас и помогли нам в реализации этого проекта:
Атле Шеккеланд
Атле, будучи вице-президентом AIIM, курировал и всячески помогал развитию этого проекта в России.
Арам Пахчанян
Без Арама не было бы идеи создания программы. Первый в России преподаватель курса ECM practitioner, который вдохновил нас и объяснил, почему нужно заниматься управлением информацией.
Джон Мансини
Главный Евангелист AIIM, человек который более 20 лет развивает информационный менеджмент и глобальное сотрудничество.
Список рекомедованных материалов:
1. Доклад всемирного банка: Цифровые дивиденды
2. Milan Zeleny: Information Technology in Business
3. Boston university: Digital transformation strategy
4. Scott Brinker: Hacking Marketing: Agile Practices to Make Marketing Smarter, Faster, and More Innovative
5. Mori Kinji: Concept-Oriented Research and Development in Information Technology
6. Robert F. Smallwood:
1. Доклад всемирного банка: Цифровые дивиденды
2. Milan Zeleny: Information Technology in Business
3. Boston university: Digital transformation strategy
4. Scott Brinker: Hacking Marketing: Agile Practices to Make Marketing Smarter, Faster, and More Innovative
5. Mori Kinji: Concept-Oriented Research and Development in Information Technology
6. Robert F. Smallwood: